Shopfloor Management digital: Kennzahlen-Runden, die Probleme lösen

Shopfloor Management ist Führen am Ort der Wertschöpfung: Führungskräfte und Team treffen sich täglich kurz am Board in der Halle, prüfen wenige Kennzahlen gegen das Soll, legen Maßnahmen fest und geben ungelöste Probleme nach oben weiter. Digital wird es, wenn die Zahlen automatisch aus MES und ERP kommen. Die Runde selbst bleibt persönlich.

Was dieser Beitrag leistet — und was nicht. Er beschreibt die Führungsroutine, ihre Bausteine und die Datenwege eines digitalen Boards. Er enthält keine Anbieter-Rangliste und keine Wirkungsquoten, weil es dafür keine übertragbaren Belege gibt. Der Abschnitt zum Betriebsrat erklärt Normtext und Rechtsprechung und ersetzt keine Rechtsberatung. Stand aller Angaben: 25. September 2026.

1. Was Shopfloor Management ist — und was nicht

Shopfloor heißt wörtlich Hallenboden. Gemeint ist die Werkstatt, also der Ort, an dem Wert entsteht. Das REFA-Lexikon beschreibt Shopfloor Management als Steuerung der Fertigung durch Führungskräfte, die vor Ort anwesend sind und dort mit den Beschäftigten zusammenarbeiten. Das Ziel ist ständige Verbesserung genau an dieser Stelle (Quelle: REFA-Lexikon).

Im Lean-Vokabular heißt dieser Ort Gemba, der reale Ort. Der Gedanke dahinter ist schlicht: Wer ein Problem verstehen will, geht hin und sieht es sich an. Ein Bericht per Mail zeigt die Zahl, aber nicht die Maschine, die klemmt.

Mindestens so wichtig ist, was Shopfloor Management nicht ist. Es ist kein Controlling-Werkzeug und keine Software. REFA betont, dass es keineswegs nur der Kontrolle dienen soll, sondern in erster Linie dem Informationsfluss zwischen Team und Führung. Das Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (ifaa) beschreibt den Kern so: Planen, Steuern, Verbessern und Ausführen rücken wieder zusammen, an den Ort des Geschehens. Das Wissen der Menschen vor Ort soll genutzt werden, statt an Abteilungsgrenzen zu versanden.

Damit ist auch die Abgrenzung zu zwei Nachbarthemen klar. Die Kennzahl, über die in vielen Runden gesprochen wird, ist die Anlageneffektivität — wie Sie sie sauber rechnen, zeigt der Beitrag OEE berechnen. Das System, aus dem viele Board-Zahlen stammen, ist oft ein MES zwischen ERP und Maschine. Dieser Beitrag behandelt die Routine dazwischen: Wer schaut wann auf welche Zahl, und was passiert dann?

2. Sieben Bausteine: vier sichtbar, drei unsichtbar

Das ifaa hat sein Konzept in kleinen und mittleren Betrieben erprobt und nennt sieben Erfolgsbausteine. Vier davon sieht jeder Besucher in der Halle. Drei sieht niemand, und doch bilden sie laut ifaa das Fundament des Systems (Quelle: ifaa, Betriebspraxis & Arbeitsforschung 235).

Für jedes Digitalprojekt steckt in dieser Tabelle eine unbequeme Wahrheit. Ein digitales Board unterstützt vor allem zwei der sichtbaren Bausteine: Kennzahlen und Visualisierung. Für die Regelkommunikation liefert es höchstens den Rahmen. Die drei unsichtbaren Bausteine liefert keine Software. Wer das Projekt als Technikprojekt plant, bekommt einen schönen Bildschirm vor einer Runde, die niemand besucht.

3. Die tägliche Runde: sechs Dinge, die Sie festlegen

Regelkommunikation heißt: Die Runde findet statt, auch wenn nichts brennt. Das ifaa nennt sechs Punkte, die jeder Betrieb für sich klären muss, am besten gemeinsam mit den Beteiligten. Hier sind sie, jeweils mit einer praktischen Folge:

• Ort: Am Board im Arbeitsbereich, nicht im Besprechungsraum. Wer über Ausschuss redet, soll die Maschine sehen können.
• Teilnehmer: Ein fester Kreis. Wer fehlt, schickt eine Vertretung mit Befugnis, keine bloße Anwesenheit.
• Zeit: Jeden Tag zur selben Zeit und mit fester Dauer. Die Runde endet pünktlich, auch wenn Punkte offen sind.
• Inhalte: Eine feste Reihenfolge, etwa entlang der Rubriken des Boards. Zuerst Sicherheit, zuletzt Maßnahmen und Eskalation.
• Hilfsmittel: Board, Maßnahmenliste, bei Bedarf ein Blatt für die Problemlösung. Mehr braucht es am Anfang nicht.
• Einbettung: Wie hängt die Runde an den Zielen des Unternehmens, und wohin geht, was hier nicht gelöst wird?

Eine Regel spart dabei die meiste Zeit: In der Runde wird nicht gelöst, sondern entschieden. Die Runde stellt fest, dass eine Abweichung da ist, und benennt, wer sich bis wann darum kümmert. Die Suche nach der Ursache läuft danach im kleinen Kreis. Sonst wird aus einer kurzen Runde eine Sitzung, und nach drei Wochen kommt niemand mehr.

4. Was aufs Board gehört — und woher die Zahl kommt

Das ifaa zeigt ein Beispielboard mit fünf Rubriken: Qualität, Kosten, Logistik, Sicherheit und Personal. Dazu kommen die Lage bei Kapazität und Aufträgen sowie Ziele und Maßnahmen. Im englischen Sprachraum findet man dieselbe Logik unter dem Kürzel SQCDP: Safety, Quality, Cost, Delivery, People.

Die Beispiele sagen, was auf ein Board gehören kann. Für ein digitales Board ist die zweite Frage genauso wichtig: Woher kommt die Zahl? Das ist die Spalte, die in fast keiner Übersicht steht.

Zwei Zeilen verdienen einen zweiten Blick. Die Rubrik Kosten nennt beim ifaa die Anlageneffektivität. In der Serienfertigung ist sie oft die zentrale Zahl der Runde — und ihre Definition ist oft strittig, etwa ob geplante Stillstände zählen. Die Rechnung selbst steht im Beitrag OEE berechnen. Auf das Board gehört nur ein Wert, dessen Definition feststeht.

Auch die Durchlaufzeit in der Rubrik Logistik braucht eine feste Definition: Wann beginnt die Uhr, wann stoppt sie, und zählen Nächte und Wochenenden mit? Eine Wertstromanalyse klärt das für eine ganze Produktfamilie, vom Rohmaterial bis zum Versand. Aus den Rückmeldungen in BDE und ERP lässt sich die Zahl dann je Los rechnen, statt sie an einem Stichtag zu schätzen. Wie das geht, zeigt unser Beitrag zur Wertstromanalyse mit Zeitstempeln statt Stoppuhr.

Die Rubrik Personal ist die heikle. Das ifaa-Beispiel nennt dort auch Anwesenheits- und Krankenquote. Auf Team-Ebene sind solche Werte ein Signal für die Planung. Mit Namen daran werden sie zu Leistungs- und Verhaltensdaten einzelner Menschen — und dann ist der Betriebsrat im Spiel (Abschnitt 8).

Welche Zahlen es am Ende sind, entscheidet nicht die Vorlage. Das ifaa empfiehlt, von den Zielen des Unternehmens über die Ziele des Bereichs zu gehen. Auf das Board kommen dann nur Größen, die der Bereich selbst beeinflussen kann und die sich einfach und zeitnah erfassen lassen. Dasselbe Prinzip gilt übrigens im Handel. Wie man es dort auf ein KPI-Dashboard mit schriftlichen Definitionen überträgt, zeigt ein eigener Beitrag.

5. Eskalation: die Kaskade von der Linie bis zur Leitung

Eine einzelne Runde löst nur, was in ihrer Reichweite liegt. Alles andere braucht einen Weg nach oben. Die Wissenschaftliche Gesellschaft für Produktionstechnik (WGP) nennt als Methode ausdrücklich die Eskalation über eine Besprechungskaskade. Das ifaa spricht von einer SFM-Kaskade für das ganze Unternehmen. Gemeint ist dasselbe: Runden auf mehreren Ebenen, die aufeinander aufbauen.

Wie viele Ebenen es sind und wie sie heißen, legt jeder Betrieb selbst fest. Die folgende Staffel ist ein Muster, keine Norm:

Damit die Kaskade trägt, braucht sie drei Regeln. Erstens eine Reihenfolge: Die Runden laufen von unten nach oben, damit ein Problem aus der Linie noch am selben Tag die nächste Ebene erreicht. Zweitens schriftliche Befugnisse: Jede Ebene weiß, was sie selbst entscheiden darf. Sonst wird alles eskaliert, und oben staut es sich. Drittens den Rückweg: Jede Eskalation bekommt eine Antwort, auch wenn sie „noch nicht" lautet. Bleibt die Antwort aus, hört das Eskalieren bald auf — und mit ihm die Kaskade.

Das Fraunhofer IAO weist auf einen Punkt hin, der für die Digitalisierung zählt: In der Kaskade sind die Gruppensprecher die zahlenmäßig größte Einheit. Digitale Hilfe wirkt deshalb dort am stärksten, wo sie ihnen das Zusammensuchen von Zahlen abnimmt.

6. Analog, digital, smart, autonom: wie viel Digitalisierung sinnvoll ist

„Digitales Shopfloor Management" ist kein fester Begriff. Das Fraunhofer IAO sortiert ihn in vier Stufen, in Anlehnung an eine Arbeit von Bock und Höfer aus dem Jahr 2021 (Quelle: Fraunhofer IAO, 24. März 2022):

Die spannende Zeile ist die letzte. Technisch ließe sich die Runde fast ganz automatisieren: Ein Algorithmus erkennt die Abweichung und schickt die Maßnahme aufs Handy. Das IAO rät davon ab, weil es den Kern des Ansatzes trifft. Das Team soll Ursachen gemeinsam verstehen und dabei lernen. Ein System, das die Antwort vorgibt, nimmt ihm genau das ab. Das Institut fasst es so zusammen: Die digitale Hilfe darf die Präsenz vor Ort nicht ersetzen.

Für die Praxis heißt das: Automatisieren Sie das Beschaffen der Zahlen, nicht das Denken darüber. Ein smartes Board ist im Grunde ein digitaler Schatten der Fertigung. Daten fließen von selbst hinein, Entscheidungen fließen über Menschen zurück. Warum diese Stufe für die meisten Betriebe die richtige ist und der volle Zwilling nicht, ordnet der Beitrag zum digitalen Zwilling und seinen drei Stufen ein. Wo das Board im größeren Bild Ihrer Fertigung steht, zeigt der Überblick Industrie 4.0 im Mittelstand.

7. Das digitale Board ist eine Ansicht, keine Quelle

Das Fraunhofer IAO schildert ein Bild, das viele Betriebe kennen: Die Zahlen stehen längst im System. Trotzdem werden sie vor der Runde abgerufen, abgeschrieben oder gedruckt und auf Papier in die Halle getragen. Auch das Protokoll danach entsteht meist von Hand. Kein Wunder, dass viele die Runde als Mehrarbeit erleben. Genau hier setzt ein digitales Board an — wenn es richtig gebaut ist. Fünf Grundsätze gelten für jedes Board:

1. Jede Zahl hat genau eine führende Quelle. Das Board rechnet nichts neu, es zeigt an. Liefertreue kommt aus dem ERP, Stillstände aus MES oder Maschinendaten. Wer eine Zahl am Board korrigiert, korrigiert sie an der falschen Stelle.
2. Jede Kennzahl hat eine schriftliche Definition. Zählt ein geplanter Stillstand? Ab wann ist ein Auftrag verspätet? Ohne Antwort streitet die Runde über die Zahl statt über die Ursache.
3. Der Datenstand ist sichtbar. Eine Zahl ohne Uhrzeit ist in der Frühschicht wertlos, wenn sie von gestern Mittag stammt.
4. Von Hand bleibt erlaubt. Ein Beinahe-Unfall oder ein Hinweis aus dem Team kommt aus keinem System. Das Board braucht ein Feld dafür.
5. Maßnahmen leben im selben Werkzeug. Eine Maßnahme mit Name, Datum und Status, die an der Kennzahl hängt, lässt sich prüfen. Eine Maßnahme im Notizblock nicht.

Beim Werkzeug nennt das IAO drei Wege: selbst entwickeln, gemeinsam mit einem jungen Anbieter entwickeln oder eine fertige Lösung kaufen. Angepasst werden muss in jedem Fall. In der Praxis landen Betriebe meist bei einer von vier Klassen:

Ein Detail wird beim BI-Weg gern übersehen: der Bildschirm in der Halle. Bei Power BI etwa können Nutzer mit kostenloser Lizenz einen freigegebenen Bericht nur sehen, wenn der Arbeitsbereich in einer Premium-Kapazität oder in Fabric ab F64 liegt (Quelle: Microsoft Learn). Was das in Euro bedeutet, rechnet der Beitrag zu Microsoft Fabric und Power-BI-Lizenzen durch. Welche Werkzeuge sich für welche Datenlage eignen, vergleicht der Beitrag BI-Tools im Vergleich.

8. Betriebsrat: wenn eine Kennzahl einen Namen trägt

Hier liegt der rechtliche Unterschied zwischen Tafel und digitalem Board. Eine Tafel mit Stift ist keine technische Einrichtung, ein System, das Daten speichert, kann eine sein. Das Betriebsverfassungsgesetz gibt dem Betriebsrat in § 87 Abs. 1 Nr. 6 ein Mitbestimmungsrecht bei der „Einführung und Anwendung von technischen Einrichtungen, die dazu bestimmt sind, das Verhalten oder die Leistung der Arbeitnehmer zu überwachen" (Quelle: § 87 BetrVG). Einigen sich Arbeitgeber und Betriebsrat nicht, entscheidet nach Absatz 2 die Einigungsstelle.

Das Wort „bestimmt" klingt nach Absicht. Das Bundesarbeitsgericht liest es anders. Nach seinem Beschluss vom 13. Dezember 2016 genügt es, dass eine Einrichtung objektiv geeignet ist, solche Daten zu erheben und aufzuzeichnen. Auf die Absicht des Arbeitgebers kommt es nicht an. Es reicht sogar, wenn die Daten von Hand eingegeben und vom System weiter verwertet werden (Quelle: BAG, 1 ABR 7/15).

Für alle, die mit einer Tabelle anfangen wollen, ist ein zweiter Beschluss wichtig. Im Fall ging es um Anwesenheitszeiten, die in Microsoft Excel erfasst wurden. Das Gericht sah keinen Grund für eine Ausnahme bei alltäglicher Standardsoftware und keine „Geringfügigkeitsschwelle". Entscheidend ist, ob individualisierte oder individualisierbare Daten zu Verhalten oder Leistung erfasst werden (Quelle: BAG, 1 ABN 36/18 vom 23. Oktober 2018).

Für die Praxis ergeben sich daraus Gestaltungsregeln, die ohnehin gute Runden machen:

• Holen Sie den Betriebsrat von Beginn an dazu. Das empfiehlt auch das ifaa, damit der Einsatz von Kennzahlen keine Angst auslöst.
• Zeigen Sie Werte auf Team-, Linien- oder Schichtebene, nicht je Person.
• Prüfen Sie die ganze Kette, nicht nur den Bildschirm. Tragen die Rohdaten in BDE oder MES einen Namen, bleibt der Personenbezug bestehen.
• Legen Sie den Zweck schriftlich fest, dazu Zugriffsrechte und Löschfristen. Das ist der Stoff einer Betriebsvereinbarung.
• Sammeln Sie am Board Verbesserungsvorschläge, lohnt ein Blick auf Nr. 12 derselben Vorschrift. Dort stehen die Grundsätze über das betriebliche Vorschlagswesen.

Gibt es keinen Betriebsrat, entfällt die Mitbestimmung. Die Regeln des Datenschutzes für Beschäftigtendaten gelten trotzdem. Was dabei bei Personalsoftware zu beachten ist, beschreibt der Beitrag zu HR-Software im Mittelstand.

9. Einführung in sechs Phasen — Routine vor Software

Das ifaa hat für die Einführung ein Modell mit sechs Phasen entwickelt und in mehreren Betrieben getestet. Es ist bewusst klein gehalten: ein Pilotbereich, ein Workshop, drei Monate Erprobung.

Das ifaa hält außerdem fest, dass die Einführung keine „Einmalaktion" ist. Sie braucht vor allem Zeit der Beschäftigten, damit sie eigene Ideen ausprobieren und daraus lernen können.

Aus Sicht der Datenwege ziehen wir daraus eine klare Folge: Bauen Sie das digitale Board erst nach der Erprobung. In der Erprobung werden die Kennzahlen erst geprüft. Die Validierung am Ende ist genau dafür da. Eine Zahl fällt weg, weil sie keine Entscheidung auslöst. Eine andere kommt dazu, weil die Runde sie vermisst. Wer vorher Schnittstellen baut, baut sie womöglich zweimal. Das Fraunhofer IAO empfiehlt ebenfalls, zuerst die Ist-Lage samt Daten- und Systemlandschaft aufzunehmen, mit einem Piloten zu starten und erst dann Schritt für Schritt auszurollen.

10. Woran Shopfloor-Runden scheitern

Die WGP listet neben den Vorteilen auch die Schattenseiten. Das Fraunhofer IAO ergänzt zwei Befunde aus digitalen Projekten: zu viele Datensilos und Beschäftigte, die sich von den Kennzahlen entfremden. Zusammengefasst sind das die Muster, an denen Runden zerbrechen:

• Das Pflegen des Boards wird zur Bürokratie, die Runde zur Pflichtübung.
• Zahlen werden vorab aus dem System geholt, ausgedruckt und von Hand übertragen.
• Fehler werden beschönigt, weil jemand Angst vor der Kennzahl hat.
• Maßnahmen haben keinen Namen und kein Datum und werden nie fertig.
• Führungskräfte schicken Vertreter, statt die Routine vorzuleben.
• Das Team fühlt sich überwacht und hält Informationen zurück.

Jedem Muster steht eine Regel gegenüber, die sich ohne Budget umsetzen lässt:

• Jede Kennzahl auf dem Board löst im Zweifel eine Entscheidung aus. Sonst kommt sie weg.
• Die Zahlen sind vor der Runde fertig, mit sichtbarem Datenstand.
• Werte stehen auf Team- oder Schichtebene, nicht je Person.
• Jede Maßnahme hat einen Namen, ein Datum und einen Status.
• Die Führungskraft ist da, pünktlich, jeden Tag.
• Jede Eskalation bekommt eine Antwort, und zwar bis zur nächsten Runde.

Hinter mehreren dieser Regeln steht ein Gedanke, den das IAO betont: Nur wer sich für eine Kennzahl selbst verantwortlich fühlt, setzt sich für ihre Einhaltung ein. Eine Zahl, die das Team als Kontrolle erlebt, erreicht das Gegenteil.

11. Fazit: erst die Routine, dann die Datenwege

Shopfloor Management ist zuerst eine Gewohnheit: jeden Tag dieselbe Zeit, derselbe Ort, dieselbe Reihenfolge, und jede Abweichung bekommt einen Namen und ein Datum. Das digitale Board macht diese Gewohnheit leichter, weil es das Zusammensuchen der Zahlen abnimmt. Es ersetzt sie nicht. Die Grenze zieht das Fraunhofer IAO klar: smart ja, autonom nein.

Zwei Punkte entscheiden über den Erfolg der digitalen Stufe. Erstens hat jede Kennzahl eine führende Quelle und eine schriftliche Definition. Zweitens bleibt die Ansicht auf Team-Ebene, und der Betriebsrat sitzt von Anfang an mit am Tisch.

Unser Teil liegt bei den Daten. Wir klären, welche Zahlen Ihrer Runde schon in ERP, MES, Instandhaltung oder Zeiterfassung liegen, und bringen sie ohne Abtippen aufs Board. Die Routine selbst kann Ihnen keine Software und kein Dienstleister abnehmen. Wie wir Fertigungsbetriebe dabei begleiten, steht auf unserer Seite zur Digitalisierung in der Produktion. Geht es um den Bau der Auswertung, führt der Weg über Business Intelligence und Power BI. Wir arbeiten vor Ort im Raum Hannover und remote im gesamten DACH-Raum.

Hinweis: Dieser Beitrag ist allgemeine Information und ersetzt keine Rechtsberatung. Die Angaben zu § 87 BetrVG entsprechen dem am 25. September 2026 auf gesetze-im-internet.de abrufbaren Wortlaut; die zitierten Beschlüsse des Bundesarbeitsgerichts sind Entscheidungen im Einzelfall. Ob ein konkretes Board der Mitbestimmung unterliegt, klären Sie mit Ihrem Betriebsrat und im Zweifel arbeitsrechtlich. Die Beschreibung der Methode folgt den genannten Fachquellen; Muster und Einordnungen aus der Praxis sind als solche gekennzeichnet.

12. Häufige Fragen zu Shopfloor Management

Was ist Shopfloor Management?

Shopfloor Management ist Führen am Ort der Wertschöpfung. Führungskräfte steuern die Fertigung dort, wo sie stattfindet, und arbeiten mit dem Team an ständiger Verbesserung. Das Institut für angewandte Arbeitswissenschaft nennt vier sichtbare Bausteine: Kennzahlen, visuelles Management, Regelkommunikation und systematische Problemlösung. Dazu kommen Arbeitsprinzipien, Rollenverständnis und Nachhaltigkeit.

Was bedeutet Shopfloor auf Deutsch?

Shopfloor heißt wörtlich Hallenboden. Gemeint sind Werkstatt oder Werkhalle, also der Ort, an dem Wert entsteht. Das REFA-Lexikon übersetzt den Begriff genau so. Im Lean-Vokabular steht dafür das japanische Wort Gemba, der reale Ort. Shopfloor Management heißt deshalb sinngemäß: dort führen, wo gearbeitet wird, statt vom Schreibtisch aus.

Was ist ein Shopfloor-Meeting?

Eine kurze, regelmäßige Runde am Board im Arbeitsbereich, zu einer festen Zeit, etwa zu Schichtbeginn. Ein fester Kreis prüft wenige Kennzahlen gegen das Soll, benennt Abweichungen, vergibt Maßnahmen mit Namen und Termin und gibt ungelöste Punkte an die nächste Ebene weiter. Die Suche nach der Ursache läuft sinnvollerweise danach im kleineren Kreis.

Was gehört auf ein Shopfloor-Board?

Das Beispielboard des ifaa gliedert sich in Qualität, Kosten, Logistik, Sicherheit und Personal, ergänzt um die Lage bei Kapazität und Aufträgen sowie um Ziele und Maßnahmen. Entscheidend ist die Auswahl: nur Kennzahlen, die der Bereich selbst beeinflussen kann und die sich einfach und zeitnah erfassen lassen. Dazu gehört immer die offene Maßnahmenliste.

Was ist digitales Shopfloor Management?

Die Runde bleibt persönlich, aber die Zahlen kommen automatisch aufs Board, etwa aus MES, ERP oder Maschinendaten statt vom Zettel. Das Fraunhofer IAO unterscheidet eine analoge, digitale, smarte und autonome Stufe. Ziel sei die smarte Stufe mit verbundenen Daten. Ein autonomes System, das Maßnahmen selbst vorgibt, verfehle die Prinzipien des Ansatzes.

Muss der Betriebsrat einem digitalen Shopfloor-Board zustimmen?

Das hängt am Personenbezug. § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG gibt dem Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht bei technischen Einrichtungen, die zur Überwachung von Verhalten oder Leistung bestimmt sind. Nach dem Bundesarbeitsgericht genügt es, dass ein System dazu objektiv geeignet ist. Zeigt oder speichert Ihr Board Werte einzelner Beschäftigter, sprechen Sie vorher mit dem Betriebsrat.

Reicht Excel für ein Shopfloor-Board?

Für den Anfang oft ja, solange die Routine wichtiger ist als die Technik. Zwei Grenzen sollten Sie kennen. Von Hand gepflegte Tabellen erzeugen genau den Aufwand, den ein digitales Board sparen soll. Und das Bundesarbeitsgericht hat klargestellt, dass auch Excel der Mitbestimmung unterliegen kann, wenn damit Leistungs- oder Verhaltensdaten Einzelner erfasst werden.

Wie lange dauert die Einführung von Shopfloor Management?

Das Konzept des ifaa sieht sechs Phasen vor: Zielfindung, Information, Einführung, Erprobung, Check-up und Validierung. Die Einführung selbst besteht aus zwei halbtägigen Workshops, die Erprobung im Pilotbereich ist auf rund drei Monate angelegt. Danach folgt die Ausweitung auf weitere Bereiche. Die Datenwege digitalisieren Sie sinnvoll erst nach der Erprobung.

Was bedeutet SFM?

SFM ist die übliche Abkürzung für Shopfloor Management, also das Führen am Ort der Wertschöpfung. Sie taucht in Fachtexten meist in Zusammensetzungen auf: SFM-Board für die Tafel, SFM-Runde oder SFM-Meeting für die tägliche Besprechung und SFM-Kaskade für die Abfolge der Runden über mehrere Führungsebenen hinweg.

13. Quellen & offizielle Informationen

Alle Quellen wurden am 25. September 2026 abgerufen und inhaltlich gegengelesen. Externe Quellen öffnen in einem neuen Tab.

• REFA-Lexikon: Shopfloor Management — Übersetzung des Begriffs, Definition als Führen durch Anwesenheit am Ort des Geschehens, Hinweis, dass die Methode nicht nur der Kontrolle dienen soll.
• ifaa — Institut für angewandte Arbeitswissenschaft: Shopfloor-Management, Führen am Ort der Wertschöpfung (Betriebspraxis & Arbeitsforschung 235, 2019, PDF) — sieben Erfolgsbausteine, sechs Einführungsphasen mit Zeitansätzen, Gestaltungsfragen, Beispielboard, Rolle des Betriebsrats.
• WGP — Wissenschaftliche Gesellschaft für Produktionstechnik: Shopfloor Management — Gemba, Eskalation über die Besprechungskaskade, Vor- und Nachteile der Methode.
• Fraunhofer IAO: Fabrik 4.0 aber Organisation 1.0? (18. März 2022) — Datensilos, Entfremdung von Kennzahlen, Präsenz vor Ort, Gruppensprecher als größte Einheit der Kaskade.
• Fraunhofer IAO: Smartes Shopfloor Management — wie viel Digitalisierung darf es sein? (24. März 2022) — die vier Stufen von analog bis autonom.
• Fraunhofer IAO: Smartes Shopfloor-Management — Erfolgsfaktoren für die Transformation (31. März 2022) — Ist-Analyse, drei Wege zum Werkzeug, Pilot und schrittweiser Roll-out.
• § 87 Betriebsverfassungsgesetz (gesetze-im-internet.de) — Normtext der Mitbestimmungsrechte, insbesondere Absatz 1 Nr. 6 und Nr. 12 sowie Absatz 2.
• Bundesarbeitsgericht, Beschluss vom 13. Dezember 2016 – 1 ABR 7/15 — „bestimmt" im Sinne von § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG bedeutet objektiv geeignet; auch von Hand eingegebene Daten genügen.
• Bundesarbeitsgericht, Beschluss vom 23. Oktober 2018 – 1 ABN 36/18 — Erfassung von Anwesenheitszeiten in Excel; keine Ausnahme für Standardsoftware, keine Geringfügigkeitsschwelle.
• Microsoft Learn: Features des Power BI-Diensts nach Lizenztyp — Freigabe an Nutzer mit kostenloser Lizenz nur aus Premium-Kapazität oder Fabric ab F64.